TECH OTAKUS SAVE THE WORLD

miHoYo
HANDBOOK

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这本书不是你的入职指引（那个 HR 小姐姐会单独给你），它不会教你怎么配置工作电脑和系统、怎么使用各种项目软件。它告诉你的是 miHoYo 的价值观、原则、行为理念。告诉你在这里如何思考、如何决策、如何行动。打个比方，这书不是 M4A1 的使用说明书，却告诉了你，在战场上怎么活下来，该如何思考去获取胜利。

这本书不只是写给萌新的，它对 miHoYo 的每一个人都适用。它是我们共同的原则，帮助我们时刻回顾、反思自己在 miHoYo 的所作所为。当你觉得有什么不对的时候，不妨把它拿出来看看，是我们项目不对了，还是自己错了。当你觉得你的组长 S（不）B（对） 的时候，不妨把它拿出来看看，对照下是组长 SB 了，还是自己 SB 了。也许有一天 miHoYo 真的跑歪了，我们需要你拿出这本书，把它甩在那个 “Boss” 面前，告诉他，给老子滚。打个比方，它相当于 miHoYo 的 “宪法” 。

所以，这么重要的东西，别弄丢了，记得没事的时候翻翻，它应该是永驻在你背包里，那个负重为零的特殊道具。

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1.1 我们从来都不是一家游戏公司

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“miHoYo 不是一家游戏公司。”

在你看到这一句话之前，或许已经不止一遍的听说过它。可能是面试官在回答问题的时候说到的，也可能是跟某个同学聊天时候讲到的，又或许是江湖上的传言（emmm... 我最希望是这种形式2333），当然也可能这是你第一次看到它。

经常有人会问我，一家收入 90% 来自游戏的公司，为啥不是一家游戏公司？

嗯，如果按照这个标准，倒是无话可说。因为同理，企鹅也是游戏公司，万代是个游戏 + 塑料小人公司，Facebook、Google、Baidu 都是广告公司。

为什么我们说自己不是一家游戏公司，即便大多数钱都是通过游戏赚来的呢？

简单来说，确实很多公司，特别是传统工农业企业，用户花钱买的就是它直接生产的东西。但是到了服务业和互联网领域。有些商业模式就变得微妙了起来。比如，某些互联网公司，大量用户都是免费试用其产品的，而其营收可能来自于广告商或者其他业务，这就不举例说明了。另一方面，在交易这一环节的背后，是什么动机，什么目的，让用户去使用或付费，则是个更加复杂的问题，所以，不能简单的因为我们的主要收入来自游戏。就认定我们完全是一家卖游戏的公司。（咋不说我们是卖水晶的公司呢？）

更深入的原因，有如下三点：

1. 我们要几十年经营下去的是IP，而不是一款游戏；
　　2. 我们是一家科技公司、科技公司、科技公司（重要的话说三遍）；
　　3. miHoYo 从来不把 “游戏” 当 “游戏” 看。

逐一解释下。

先说 IP 这件事。miHoYo 创立的初心。是希望有一天，我们可以像 Macross、EVA、The Matrix 那样，创造出一个 IP，在一代人的心中，留下永生不灭的回忆。就像当年 Macross 初代教会了我什么是三角恋。EVA 让我入了香党，而 Matrix 则成了我们公司为之奋斗的终极目标。在创立 miHoYo 之前，其实我也尝试过动画、漫画，但在那个时候，于环境和个人能力来说，并不足以实现。所以，当我们开始选择以游戏作为产品形态的时候起，我们在想的是如何把这件事情做到二十年五十年，甚至更久。单一的游戏产品会老，但IP可以很持久。

再说为什么我们是一家科技公司，首先，miHoYo 这家公司的创始人，是三位交大计算机（CS）、电子工程（EE）的理工男，我们一直有着对科技的原生追求。其次，我们一直认为，每次文化与娱乐体验的重要升级，都依托在技术革命的基础上。同样，现在人类所掌握的科技还不足以实现我们最终的目标，所以，我们需要研发新的科技来实现。

最后来说下此 “游戏” 与彼 “游戏” 的差异。游戏于 miHoYo 来讲意味什么？首先它是我们重要内容与 IP 的载体，我们的用户会通过游戏认识我们的角色。了解我们的故事与世界观，这些看似是影视与文学作品中实现的事情，我们的游戏也同样承载。其次，游戏作为游戏本身，必须要实现其好玩的价值。最后，游戏当然是我们重要的商业化手段，但深究付费的动机，我们希望更多的是出于对IP的认同，对角色的喜爱，而不仅仅是数值变强。

其实，解释这么多，并不是希望别人改变对我们的看法，只要我们自己认定这件事，并持续努力，总有一天，当他们再次看到我的产品的时候，会忍不住犹疑——

这好像不只是一款游戏了吧？

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1.2 这可不是一家正经公司

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我先罗列三个事实。

问：哪家公司的老板是被怒艹次数最多的？
　　答：miHoYo 的大伟哥。

问：哪家公司老板的办公室是最大的？
　　答：miHoYo，因为一整层超过 2000 m² 都是老板的办公室，我们跟 200 多位同学共享一个大平层，没有隔断，没有玻璃门。

问：我们公司的组织结构是啥样的？
　　答：请看下面的图解。

常见大公司的组织结构图（树状图）：
　　

miHoYo 的组织结构图：
　　
　　啊，上面那个是草图，我正经来画一下。

这就是我们中二的组织结构图：
　　

为什么我们是扁平的、自组织的网状结构？又有什么在支撑着这种形式？这就是我现在要解释的事情。

树状组织结构是我们常见的大公司的形态，也是一种执行效率蛮高的组织形态。除了大公司，军队等各种常见机构都可以看到清晰的树状组织结构图。在这种结构下，每一个叶子节点只需关注及做好局部的事情即可，如果碰到决策问题，则会层层向上汇报。有些问题直到最终根节点才会被解决，然后再层层传递下去，被层层执行。

我们的组织结构，有书上把它称作网状结构，但不同于一般的去中心化网状结构，我们是有局部中心的网状结构。一种我比较喜欢的叫法是：Team of Teams。如字面意思所言，这样一个大的组织，是由几个到十几个相对独立的 Teams 组成的，每个 Team 有一个局部中心。在沟通与决策过程中，每个局部中心会解决自己的局部问题，当涉及到其他部分的时候，这些局部中心可以主动与其它局部中心建立沟通，协同决策。在保证信息足够全局同步的基础上，大多数问题都可以在局部中心，或者几个局部中心的协同下决策解决。

这样的组织要运作良好其实对 Team 的核心节点有着更高的要求。
　　1.每一个 Team 的局部中心（可能是 1-2 个人），需要有全局的信息、全局的认知，在信息缺乏的时候主动获取其它 Team 的信息；
　　2.每一个 Team 的思考与决策，需要严格基于信息与逻辑；
　　3.每一个 Team 都需要在必要时主动与其它 Team 进行沟通，协同决策。

当然，除了 Team 的局部中心外，任何问题，任何一个人都可以在组织或者跨越 Team 之间，直接与其他人进行沟通，建立联系。

那么，为什么我们会选择这样一种组织方式？或者说，这不是种选择，而是公司发展过程中的自然进化方向。

相比树状结构，Team of Teams，越靠近一线的节点，越具有决策力，就是很多的决策，是来自于一线制作者，而不是高高在上的管理层。

这正是我们最在意的一点，大家都知道我们在做的，是希望年轻人喜欢的创意产品。我们相信，最接近用户的人，在一线制作产品的人，是最清楚什么才是美的，什么才是大家喜欢的，因为这也是我们自己所喜欢的。在 miHoYo，每一个人都是创作者，每个人都在创作用户喜欢。我们也喜欢的东西，都在尝试在自己最懂的专业领域去突破，做出别人做不出的东西。所以。最懂的人，才是应该拍板的那个人。当然，Team of Teams 也有它的缺点。我们在这种组织里需要更高的沟通成本，更高的节点能力，而就单纯执行这件事情来讲，或许并不如树状结构高效。但是，敏捷＞效率，这就是我们的选择。

扁平，不意味着我们是一棵比较宽大的树，每层叶子节点比较多，不是这样。扁平，意味着这是一个每个节点可以自主决策、自主进化的组织。Team 本身也是在演化、变化的。

当然，扁平还意味着，我们认为在 miHoYo，人人平等，我们尊重每一个同学。

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2.1 瑟瑟发抖的第一天早上

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当第一天前台小姐姐把你带到工位的时候，或许你会看到，一群群人站着围成一圈在轮流说话。

Emmm......说明你已经错过第一天的早会了！

如 1.2 中所讲，我们是一个 Team of Teams 的组织形式。所以，每天早上，我们都会以 Teams 为单位进行早会。早会制度从 miHoYo 成立第一天，大概是 2011 年春天的某一天开始就存在了。作为 miHoYo 少有的要求严格执行的制度之一，早会对于日常工作有着十分重要的意义。

基于敏捷开发的原则，项目上的任务每天都在发生变化，出现各种问题。早会的重要意义在于，集合某一功能的相关人员，高效同步开发进展与问题，以达到目标同步，问题暴露，进度管理等目的。注意，早会只提出问道，不进行讨论解决问题！因为没那个时间。

特别说明，作为一项全员皆知的规定，任何小组成员，早会迟到要买水果。

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2.2 我要如何工作？

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在 miHoYo，我们一直秉持着我们的团队理念，就是 “跟优秀的人在一起，做出优秀的事情，获得优秀的回报” 。那么在加入我们之后，应该如何去做优秀的事情？如上一节所讲，我们在努力构建一个扁平的自组织结构的组织，并努力尽一切可能保持内部信息的透明与流动。那么在这个背景下，每一个人该如何工作，如何思考决策。答案就是：

Context, not Control

Context, not Control 的理念来源于 Netflix。

先解释一下字面意思：

什么是 Context？一切做决策需要的背景信息，都叫 Context。比如：我们项目目标用户是啥，我们的历史数据如何，一测用户平成是咋样的反馈，做一个 Feature 的人力成本如何，技术风险的高低，甚至某个同学熬夜加班效率特别高 233，等等这些都是 Context

那什么是 Control 呢？一切流程化的执行手段，比如：OA 审批流程，指令拆分分解，委员会投票表决等。

那对我的工作而言，这两者是啥区别？

“Control” 的工作方式意味着，严格遵守你的上司给你下达的指令，不必去多想他为什么这么决策，只管执行好就行，也不用考虑这个指令之外的事情，只对下达的这个命令范畴内的事情来负责。如果需要其他人来配合那就拆分，然后分配任务出去，然后同样严格控制他们来执行。这种工作方式，在很多大型企业和组织，都是十分常见的。

“Context” 的工作方式则不一样。当进行一个任务的时候，我们首先需要全面的了解上下文的信息，基于自己对眼前工作的专业的认识，结与相关人员充分沟通同步认知，然后做出好的解决方案并执行完成。

举一个具体的例子，当我们要实现一个怪物的自动索敌跟踪功能的时候。

“Control” 的故事会是这样：客户端主程和策划讨论完成后，基于他的知识与经验，告诉具体做Feature的程序 A，用 Unity 的 NavMeshAgent 来创建 Navmesh，然后实现一个寻路算法，来满足需求上的功能。

Context 的故事则是这样的：客户端组长拉具体的负责实现的程序 A 同学和策划进行深入讨论，告诉他要做一个这样的 Feature，并建议可以用到 NavMeshAgent 这样的功能。

看起来故事的开头并没有太大的差别，甚至很多时候这两个故事的结果也会差不多，程序 A 顺利使用 NavMeshAgent 实现了 Feature，并通过了验收与测试。但是当我们的项目越来越大，越来越复杂的时候，这两条故事线的发展会天差地别。

Control 线的，程序 A 看完了文档，看完了策划的需求文档，开始动手实现，一天后他实现了功能，在一个测试场景里跑了一下，发现没有太大问题，他喊策划来验收了一下，从而提出了修改意见，然后自己跑了跑也发现问题不大。这时候程序 A 认为再过一天修完 Bug，Close 掉这个 Feature 毫无风险，第二天，修完 Bug 后他把这个功能放到游戏大世界中去。这是一个面积一万倍于测试场景的世界，而且地形的复杂程度也比测试场景要高很多，不过地形复杂这件事早在程序的意料之中，他准备再花一整天时间来好好处理各种意料之外的情况。想到这里。他按下了 NavMesh 的 Build 按钮，起身准备去接一杯水，1 分钟后程序 A 回到自己的工位，他发现这个还没有 Build，他敏捷的意识到出问题了，这个世界太 tmd 大了，光离线构建一个 NavMesh 就要好久，这可能会是个坑。程序啜了一口水，想了想，马上就要周版本打包了，这个任务还是得 Close。主程说了让我用这个方法，他应该心里有数吧，反正我毫无 bug 的把这个功能实现完了。策划也验收得差不多了，就这样先提交一版吧，程序 A 不知思考了几分钟，正等他回过神来的时候，NavMesh 已经构建完了。在 PC 上这还是挺快的嘛，程序 A 继续开始做其他的功能与测试，并准时在打包前提交了全部代码。

几个小时后，当晚的周版本打包完成了，大家开始下载，不知为何今晚的下载速度有些慢大家又开始抱怨这个 Wifi AP 太卡了，都集中在同一时间下载。终于，十几分钟后，有人下载好了，开始回归 Feature。“卧槽，怎么闪退了？” 一个用 iPhone 7 的人喊到、 “是啊，我这里好像也闪退了。” 越来越多的人发现自己的设备无法正常进行游戏。简单统计后，大家发现，除了最高端设备，好像其他的都很容易闪退。经过了 1 个小时的排查后，大家发现，这周周版本的包比上一周整整大了 500MB，而这其中 95% 都是内存爆炸，都是因为太多 NavMesh 的载入而导致的。当目光投向程序 A 的时候，他很坦然地承认了问题，确实看来不能这么做。然后他用比别人更专业，更精准的语言来描述了问题，以及在当前 Solution 下无解的程度。现在皮球回到了客户端主程的身上，在忙碌的周版本的午夜，他的疲惫显而易见的浮在脸上。因为屁股后面还排了好几个人在反馈问题。PM 还在问他要不要重新打包好验收其他功能，给他用来思考这个问题的时间只有不到一分钟。那肯定是没办法离线缓存所有的 NavMesh 啊。这个世界太大了，是的，程序 A 附和道，然后他继续在等待新的指示。主程叹了一口气。在叹气的这蓄须臾之间他想了很多，今晚的下班时间应该又是3点以后了吧；这个寻路的功能这么做下去恐怕要重新设计了；恐怕没法三言两语就把后续的走路时间给讲清楚，他自己还需要去思考更多；还有，他还想到了这项目再这么做下去，简直就是个无底深渊……

在另一条世界线上，Context 线的故事，则完全不同，程序 A 还在会议室里跟策划讨论，这次的会议有点长，客户端组长已经忙别的去了。“这个功能，要用在哪？地下城？” “嗯，不止地下城，大世界也会有。” 策划答道。嗯，地下城还好说，除了地形之外，其他跟崩三差不多， “那大世界是啥需求？怪可以随处跑吗？” “可以。” 策划随口答道，这在他看来是跟其他毫无差别的需求，十分平常。而此时，程序 A 脸色沉了下来，见程序 A 没有爽快的接锅，策划同学眉头一皱，发现事情并不简单。“有什么问题吗？” 他试探性低问道。“有，你确定世界这么大，怪的活动范围是不受限制的对吧？” 程序 A 又确认了一遍。“是的，至少是可以被拉到很远的地方的。” 策划回答道。“我先去了解一下 NavMeshAgent 的功能吧，现在还没法确定这个功能怎么做。” 好吧，虽然 PM 要求的需求评审时间快到了，但此时好像也只能这样了。“那么有什么问题随时找我吧，如果有问题，我们也可以想想其他的解决方案” ，策划说到。两人起身走到门口，策划突然停住了脚步，因为在他看来这个需求十分平常，不是所有游戏都是这样的吗？他觉得这个问题必须问清楚。于是他问道： “我们跟其他游戏在实现上有什么不同吗？” 正在翻阅手机的程序 A 抬起头： “有很大的不同啊” ，他放下手机，上面显示着 NavMeshAgent 的文档。他开始跟策划解释为什么有巨大的不同，平时少言寡语的程序 A，像是打开了封印千年的话匣子，为什么要离线缓存多大的 Mesh，如果 Runtime 计算会不会卡，异步 Load 我们可能要自己实践…，等程序 A 再次闭上嘴的时候，他自己觉得自己的脑中貌似已经有了一个大概的 Solution 了。策划一直听完了程序 A 的陈述，偶尔插一两个问题，虽然有些细节他不清楚，但大概意思是 get 到了。好歹我本科也是读 CS 的呢，策划自己心里盘算着。这场会议，终于在近两个小时的讨论后结束了。

后来程序 A 了解完了 NavMeshAgent 的功能向程序组长表示，直接来用并不靠谱，但在长期的沟通中，他们都清楚这个 Feature 还是必须要做完，再后来他们又去找了工具组，引擎组，大家一起讨论了一个改造 NavMeshAgent 的方案，基于各方面的支持，先实现了一版功能。然后，又是几周的迭代和反馈测试，才最终把这个功能稳定下来。

Context 线的故事讲完了，如果你问我为什么中间没有写，策划 SB 吗、程序是不是老油条这样的桥段。我会告诉你，并不是他们多么的厉害与资深，而是他们在长期的沟通中，已经完全同步了。互相理解是因为，在同样的背景信息 (Context) 下，基于逻辑，得出了同样的结论。

段子说完了，那要讲讲为什么我们的做事方式是 “Context，not Control” 呢？

在我们看来，Control 往往会带来一些危险，人类在判断自己的理性控制能力时会有一种幻觉，对于聪明理性的人更是如此，常常抱有理性的自负。能力不错的人，往往有过一些成功的经验，不管是小成功还是大成功，如果很少被人 Challenge，容易觉得自己英明神武。但是大家忽略了一点，行业是不断发展的，你所具有的知识虽然丰富，但在行业不断变化中依旧是有限的。即使自认为非常理性的人，有时候仍然会误以为，自己提出的方案特别好，模型特别优雅，希望把它执行，或者在全公司大范围内推行，但忽略了抽象知识和具体形式之间有差距。理性往往只适合做知识抽象，对具体问题的解决不一定真的有帮助。当然我们并不是要否定理性的作用，只是要避免过度放大理性会带来的危险。

自上而下的宏大战略往往都是灾难，业界也发生过不少真实的例子，对于一个公司，一个项目，都是如此。

Control 除了会带来战略上的问题，还会因为追求控制感而导致企业反应迟钝。

相比 Control，强调 Context 的管理模式有什么好处？

第一、分布式运算，让更多人参与决策，利用集体的智慧。对于组长，因为精力有限，做审批决策只花30分钟，但团队成员他们在一线决策有更丰富的外部信息，它可以花三个小时，做更多的调研之后才判断。

第二、可以更快速的执行，不需要层层汇总，不需要汇总到一处，不需要所有决策在 CEO 或制作人这里排队列，能够更及时的响应。

第三、充分的外部信息输入。在 Control 的模式中，任何信息都要到 CEO 这个节点，靠 CEO 再分发出去，CEO 很大程度变成了公司和外部之间的接口，相比单靠 CEO 接触外界情况，了解市场行业或者外部环境，让更多的同事，更多节点直接面向行业，信息确实会更充分，角度也不一样。

第四、参与感激发创造力。做同样的事情，如果团队成员知其然，也知其所以然，会比只知道指令，做起来更有意思。这个对于发挥团队成员创造力是有帮助的。

第五、可规模化。Context 的建设，表现形式可能是内部的系统，可能是知识共享文档，这些都是可以复用的，是可规模化的。而 CEO 和 Leader 们的时间、精力是有瓶颈，靠拼体力、脑力、耐力来解决，是有瓶颈的，是没有规模效应的。

当然，有时候也需要 Control：

一、紧急情况和重点项目。比如重大的玩家口碑危机需要快速响应。重点项目也是如此，如果竞争对手已经逼近，这个时候进行分布式的讨论，自下而上的涌现，来不及解决问题，时间窗口很快就过去了。所以紧急情况和处理重点项目需要 Control。

二、创新业务和新团队早期。如果一个新团队设立，或者一个新 Leader 刚加入，这个时候需要 Control，新业务早期，需要更多支持配备资源的时候，也需要 CEO 统一协调，主导进展。

三、不匹配的职位安排。某个岗位的人跟公司理念差距很大，那么他的 Leader 也是需要 Control 来干预的，比如一个资深运营同学，之前一直是做强商业化产品，游戏运营以拉收入为主。那么他的 Leader 在早期也是需要 Control 的。

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2.3 我会被开掉吗？

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我会不会被开掉？

答案是有可能的，而且是时刻都存在这个可能性。在被开掉这个问题上，我们倡导负责考核绩效的 Leader 不许手软。

历史的数据告诉我们：每四个离开 miHoYo 的同学，其中有一个就是被辞退的。

那么我们一起盘点一下，当哪些情况发生时，你会触发这一 “成就” 。

文化的匹配性

miHoYo 有我们自己的文化。这种文化并不是写在纸上，贴在墙上的那种。可以说我们的文化是一种味道，我们强调这种味道。这种味道来自于我们倡导的价值观，或者来自于经过集体多年磨合出的一套认为正确、应被倡导的工作习惯。我们希望在人才筛选和匹配的过程中，能够选择到具有相同味道的人。然而毕竟五湖四海汇聚一川，我们理解每个人的味道都会不一样。但如果 miHoYo 的味道让你很难接受，让你发自内心的不认同这个说到做到、有话直说、追求极致、只认功劳的价值观，或是在这样的价值观环境以及工作习惯下让你感到并不舒服。我们会请你离开。但请相信这不代表着你错了，也不代表你不优秀，而是我们不合适。就像恋爱一样：我们尝试了开始。但在一起生活之后，才发现没办法认同对方的习惯和价值观，这时无论谁提出分手都是最好的选择。

能力与认知滞后

我们相互之间喜欢以同学相称，字面意思就是共同学习。共同成长。如果把 2012 年的 miHoYo 比喻成一艘小帆船，那么 2018 年的 miHoYo 或许就是一艘大商船。我们都明白这个道理：如果你仍然只掌握着驾驭帆船的能力，但今天的你站在了这艘大商船上，那么你的能力就跟不上组织的发展了。如果我们的目标是航空母舰，那么在这个组织不断变强的过程中，无论是舰长还是海员，组织对每一个人的能力要求都在提升。所以在我们发展的过程中，你必须要能跟得上组织发展的速度，不断去提升自己的认知水平。举个例子：如果在 2006 年，你无论如何给一位诺基亚工程师讲述今天智能手机的概念，他都不会理解。最糟糕的是，如果那位工程师自我感觉良好地认为 “老子手机，天下第一” ，基本他也就离手动再见不远了。而如果有一天你成为了那位 “工程师” ，那么在不远的将来，你也就有可能 “被” 离开了。因为我们要去更大更远的地方了，且这艘舰船也并不具备慈善机构的功能属性。

高压线

踩高压线都会被 “电死"。其踩法主要有两种：一种是因为蠢而踩，而另一种是真心实意，诚心诚意的踩。前者多数出于类似炫耀，觉得事儿不大、得瑟、吹牛逼、自欺欺人等等动机（实际的表现是将工作资料晒出或者将内部的信息 / 同事信息流出等等……），这种踩法可以被归纳为蠢，而且很有可能造成很多你根本 hold 不住的结果。所以这些因蠢而触犯高压线的同学事后往往会觉得自己很 “窝囊” 。其实最好的规避方式就是：在高压线面前，"Don't do anything stupid” ，绝不在危险边缘试探。另一种踩法则是真心实意、诚心诚意的踩，这就比较危险了。针对这种 “明知山有虎，偏向虎山行” 的同学，一旦让我们明确这种动机，我们并不会自己去处理这个问题。miHoYo 2017 年就成为了徐汇区公安局网安大队的重点保护单位，警察叔叔会直接立案并介入调查（他们一定有办法掌握他们想知道的东西）。游戏行业曾经出现过因蓄意信息泄露导致刑法落地的案例，我们不希望任何人成为 miHoYo 的第一例。

我搞砸了怎么办？会不会被开掉？

miHoYo 没有一次因为谁犯了错而开除他的历史。任何错误都是反思教训的机会，如果犯错就该受到惩罚，那么 miHoYo 就会变成一个谁都不敢多做事的公司了。如果多做多错，那么价值从哪里来？我们鼓励尝试，鼓励创造更多的价值。工作中犯错在所难免，我们绝不苛责犯错的结果，更不会因为犯错就开掉谁。但我们也绝不认为犯错是件天经地义的事，尤其是在研发环境中。我们主张组建能力高密度性的团队；每个人都很强，在执行中就会降低犯错的几率。就算你是个毕业生或初学者，也不能认为自己就矮了别人一头，犯错就是天经地义的，要为别人给你擦屁股这件事而感到羞愧。想不犯错误就要认识到自己弱。就要鞭策自己迅速成长起来，变得更强。

什么时候你可以炒了米哈游？

当你认为自己的能力被低估了、自己被当做傻 X 看了、我的汇报关系没有资格评价我等等……这时欢迎你直接发邮件（forrest@miHoYo.com）给大伟哥，告诉他： “我的薪酬、奖金对不起我付出的贡献。” 请放心，他一定亲自会处理这件事的。

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3.1 说到做到

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什么是 “说到做到” ？

“说到做到” 的意思是，在 miHoYo 内，以任何形式作出的承诺，都应该在承诺的时间内，保证质量的完成。承诺的形式可能是一封邮件、一个 TAPD 上的任务、一段微信上的聊天，也可能是在走廊里跟别人说了一句话： “诶，这个东西我今天晚上给你做好。” 那么就要在你所承诺的时间节点保证质量地把它完成，这就是说到做到的意思。

为什么要 “说到做到” ？

说到做到是项目能够正常推进的最基本的执行力保证。

如果每个人的承诺不能够按时兑现的话。那我们就无法基于这个承诺去做一个更大的团队的计划，我们的产品计划就全都是空谈。

当然，作为一个数字娱乐产品，在软件工程中会碰到各种各样的风险，所以更需要我们可以科学的预估，科学的做出计划。

说到做到，就是这样一个十分基础的要求。

怎么做到 “说到做到” ？

1. 先搞清楚任务需求，才能给出靠谱的承诺

在一项任务的讨论阶段。如果你对其中的目的、要求存在疑问时，务必当面提出来。千万别抱有 “应该是这么个意思吧” 之类的想法，很可能你的理解和现实会有极大的偏差。

有哪些基本信息是你需要明确的？

1) 交付结果是什么？（是一个工作计划的邮件？完成一个功能的代码？还是下班的时候把空调关掉？）
　　2) 交付的衡量标准，完成这项工作结果的程度。你们对好坏的衡量标准的认识是不是一致的？（能用？易用？友好？……什么程度呢？）
　　3) 交付的截止时间，也就是我们常说的 Deadline。

我们希望就算你的 Leader 或者合作伙伴没有很清楚地定义这些问题时，你也要和他非常明确地沟通清楚，因为这会直接影响到你是否能说到做到。

除了这些直接要求以外，任务和任务之间的上下游关系，是否存在配合这项任务的人等这些辅助信息，也都能帮助你更好的理解这项任务。在充分了解任务的背景信息后，尽可能把这项任务拆解成细分行动，并评估清楚每一个小行动所需的时间和资源，你才能给出一个真正意义上务实的、可达成的承诺。

2. 对于没有把握的事，一定不要给出承诺

主要体现在三点：

1) 当工作任务具有不确定性时，正确且安全的做法是：不要草率做出承诺。你应该把你看到的不确定性因素抛出来，并且主动去了解这些不确定的情况。
　　2) 对于无法评估的不确定性问题，先进行尝试，摸一摸路，估计一个预研时间。等预研时间到了，或者有了阶段性结论，再进行下一步的评估。
　　3) 绝对不要因为：碍于面子、Push 自己不要拖延或迫于组长压力等愚蠢的理由做出你预期无法完成的承诺

特别对于新人，或者对于项目情况不了解的时候。请务必记住，不作出承诺才是最负责的做法。否则耽误的会是整个项目的进度预期，而不仅仅是眼前的这一个任务。

3. 充分细分&累加时间，是一个靠谱的预估方法

为了能够评估出一个合理的任务完成时间，我推荐一个方法：

在充分了解需求的情况下把每一个需求和目标进行细分，细分到不能再细分为止，然后把这每一细分项的时间算出来，再把它们累加起来，应该会有一个相对靠谱一些的结果。一般来讲，一个细分任务的时间不应该超过2天时间。否则，我会认为这个任务一定有可以继续细分的空间与必要。

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3.2 有话直说

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什么是 “有话直说” ？

有话直说的意思是：在我们公司内，当你发现一个问题，或者感觉哪里做的不对的时候，唯一正确的做法是：找到这个问题的当事人，当面向他客观陈述这个问题，这个就是有话直说。

这个问题，可能是产品上的问题，比如说你觉得这个地方策划设计的不对，也可能是团队上的问题，比如说你觉得某个地方我们运转不对，或者说你认为某个人好像没有尽到应尽的职责。不论什么问题，我们都应该在看到这些问题后的第一时间当面有话直说。

为什么要做到 “有话直说” ？

有两个重要的原因：

1. 有话直说是通往卓越产品的重要保障；
　　2. 鸵鸟姿态面对小问题，必将酿成大炸弹。

我分别来解释一下。

先说第一条：有话直说是通往卓越产品的重要保障。

在 miHoYo 刚刚成立的时候，我们几个创始入共同立下了一个规则：无论遇到什么问题，我们都要有话直说。有话直说并不容易，但是作为一家创意企业，有话直说是通往卓越的唯一途径。我们希望自己和 miHoYo 都能不断进化，而为了实现这一点，我们需要对彼此极度坦诚，有话直说。

因为我们知道任何一个人在团队里面，不管是制作人也好，是策划负责人也好，是美术负责人也好，都是有他的局限性的。简单来说。作为一个人，他一定有其擅长的地方，和不擅长的地方；有他特别容易关注的地方，和容易忽视的细节。所谓人无完人，人就是这样一种生物。但我们对于产品的要求是无限接近于完美的，那怎么办呢？必须通过一个团队来取长补短，互相弥补彼此的缺陷，发挥长处。那如何做呢？就是要在团队里面，可以听到来自不同角度的声音和意见，所以我们需要有话直说。对于任何一个人，当我们觉得他负责的东西有问题的时候，应该立刻告诉他，这样才能让他获得一个更全面的认识，避免个人视野的局限，帮他建立一个全面的认知。只有看到的问题全面了，再以严密的逻辑进行判断，才有可能做出比较好的决定。

这里有一个很有趣的现象。大家都知道，我们公司没有主美，主程这样的 Title，而只讲美术组长，程序负责人。为什么呢？因为主 XX，往往会给人一种，他说了算，对错都由他来一言定之的印象。这样以难免个人影响太重，难免在获得部分正确判断的同时也放大了个人缺陷。而 XX 负责人，或 XX 组长则意味着：这个岗位的同学，负责组织整个团队一起来取长补短，发挥每个人擅长的事情，最终把一个问题解决好。他是组织者，也是负责人，但不等于其他人要言听计从。每一个人都拥有对自己负责事情的决策权，也必须遵循有话直说，开放地接收各种意见。

再说第二条：鸵鸟姿态面对小问题，必将酿成大炸弹。

在 miHoYo 短暂的发展史上。我们也曾经犯过类似的错误。冰冻三尺非一日之寒，大问题也都是因各种小问题没有被及时解决从而变得愈发严重。通常当问题还在初期阶段时，解决起来不仅成本小，方式也多。但如果问题没有得以及时暴露，经过不断积累，它会像病毒一样扩散，破坏面越来越大。这时再去解决它就可能会牵一发而动全身，付出的代价无法估量，甚至导致团队决裂、产品最终失败。

所以有话直说，可以保证在问题还比较小的时候就暴露出来，并把它及时解决。我们坚信，我们应当把问题和分歧摆到桌面上，从而及早地暴露问题，及时的解决问题。

“有话直说” 该怎么做？

1. 当面直接说，及时说，绝不在背后说

当看到任何项目上的问题、产品的缺陷、项目成员的不足的时候，当遇到跟团队其他人意见不合或者对某些事情做法不满的时候，唯一正确的做法就是找到当事人，当面跟他反馈、吐槽甚至吵架。直面所有的问题，有话直说，创造环境做直接的沟通，这是正确的做法。对任何公司同事，当面不会说的事情也绝不在背后议论。一个公司里直在讨论问题的场合没有声音而背地里有嗡嗡嗡的声音，就是不正常的表现。这种嗡嗡嗡的声音大都是以匿名、小圈子的形式存在的；小团体甚至是办公室政治的形成大多都是从两个人同时吐槽同一个对象开始的。背地吐槽对任务、团队、尤其是对你自己，没有任何正面作用。非但不会解决问题反而会增加问题的复杂度。

2. 客观陈述，对事不对人

有话直说的文化有时候会让人不适，尤其在存在分歧的时候，我们有话直说的唯一目的就是让问题或者分歧暴露出来并朝着好的方向去发展。因此只有客观陈述事实，只针对 “事” 本身才能推动问题的解决，针对 “人” 解决不了任何问题。

表达时怎么算是对 “事” ，怎么算是对 “人” ：

对 “事” ：对事情本身下判断（正确与否的结论）、给支撑结论的论据（问题定位）或提供处理方式的建议（解决问题的方法）。如 “这打出来的伤害太低了（判断、结论），你的圣痕搭配得有问题（问题定位），换个 ‘薛定谔上’ 输出会更高（解决问题的方法）” 。

对 “人” ：对人（人格、个性）产生攻击行为。如： “某某就是不行” ， “某某完全不懂” 。

3. 直面冲突，求取共识

很多人以为，掩盖分歧是维持和睦最容易的方法，这种观点大错特错。回避冲突也就回避了解决冲突的机会；躲过了小的矛盾，之后往往会有大的矛盾，甚至会导致人与人的疏离。只有直面且积极解决小的矛盾，才会更好地维持长久的信任关系。认真处理分歧，有话直说，当事方之间开放、坚定地进行高质量的反复讨论，细心梳理所有问题的过程，这些方法都非常有用。因为它们有助于双方了解此前不清楚的情况，这是有话直说的另一层含义。

我们需要做三件事：

1) 把我们的真实想法摆在桌面上；
　　2) 存在经过深思熟虑的分歧，但人们愿意在相互了解的过程中更改观点；
　　3) 如果分歧依然存在，拥有一种大家一致同意的决策方式（如投票或者拥有清晰的权威）。以便我们能够不带怨气地把分歧留在身后。

我们相信任何组织或任何人际关系想要保持的好，这些都是必需的。我们极力鼓励大家有话直说。直面冲突，求取共识。

4. 保持开放心态，着眼大局

我们充分鼓励大家有话直说，但这并不意味着你提出的建议或吐槽就一定要被采纳和解决。影响一件事对错与否的判断因素有很多（可能是时机、获取背景信息的丰富程度、看待问题视角等等），但我们最终会把决策权交给具体负责这项任务的同学（他所掌握的信息不但是最全面的，同时承担的责任也是最大的）。当观点争执不下，然而事情还要继续推进的时候，就需要由这位决策同学出来确定路径并执行落地。如果决策已出，就必须要放下个人的异议（事后会进行决策复盘），全力以赴去达成目标。

针对有话直说我们总结一下，在 miHoYo 最让人痛恨的有这 5 种人：

1. 马后炮的，事后会说” 你看，当时我就觉得这地方不对……” ；
　　2. 当面不说，喜欢在背后议论人的，拉帮结派搞小团体的；
　　3. 分不清楚什么是对事，什么是对人的；
　　4. 好好先生，明明看到了问题就让问题烂着，而无动于衷的；
　　5. 唯我独尊，个人意志高于集体意志的。

最后，必须说明，有话直说 ≠ 一人一票。

这是关于有话直说必须跟大家强调的一件事情：有话直说的目的是暴露问题。任何人提出来的意见，可能是对的，也可能不对。可能只是提问者自己的另一种局限视角。所以，有话直说绝对不意味着说了必须改，也不应该被滥用做少数服从多数。

我们一直以来的理念都是，谁在一线做这件事情，谁最了解一线的情况，谁来做决定，并为结果负责。有话直说，是为了帮这个决策者，更多的看到全局的信息与意见，然后让他可以在一个更丰富的信息下，做出更好的决定。

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3.3 只认功劳

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什么是 “只认功劳” ？

只认功劳，也可以说是以结果为导向。

有两层意思：

1. 在 miHoYo，我们对一件事情或一个人的首要评判标准是：所做事情的结果是好是坏。只有在一件事情输出了好的结果的前提下，才有继续去评判实现方法是否合理，是否科学的意义。而一件事情只要结果没做好，什么管理井井有条，团队人人开心，都是扯淡。

2. miHoYo 一直崇尚的理念是跟优秀的人在一起，然后做出优秀的事情，然后给予大家优秀的回报。所以我们从来不会论资排辈，对一个人最重要的评价标准就是做出了什么样的结果。结果好，我们就要给予他相对应的优秀的回报，不论他是新人还是老手，也不论职位高低。

为什么要 “只认功劳” ？

“只认功劳” 这个企业文化，是为了保证两点。

第一点叫做 “经营第一” 的原则。

别看我们今天讲企业文化，而且我们把企业文化讲得这么重要，我还是要实事求是的告诉各位：在企业发展当中排第一位的是经营。管理和我们内部各种文化制度只是第二位的事情。

经营就是面向市场，满足用户需求，赚取利润。miHoYo 这个组织存在的唯一价值就是满足目标用户的需求，为目标用户创造价值，赚取合理的利润。如果我们不能为目标用户创造价值，满足目标用户的需求，那我们谈公司制度很健全，企业文化很先进，人才很优秀，都是无稽之谈。我们看那些公司，整天内部开会研究学习公司管理。研究如何让公司流程井井有条，却很少去面向市场，研究用户需求，研究如何做好产品，这样的公司管理再好也会因经营不善而必然倒闭。我们的企业文化再好，但是我们做出来的产品玩家不喜欢，那这个企业文化是没有意义的。因此我们的企业文化必须保证我们做出来的产品是符合用户需求，为用户创造价值的产品，这样的企业文化才是有意义的。

现在大家普遍知道， “苦劳” 是对绩效对公司没有帮助的。但是在现实中，很多同学有了 “苦劳” 之后，就会觉得我已经付出这么多了，已经很对得住公司了，公司怎么不认可我。“苦劳” 不会对公司经营有任何实质的帮助，还浪费了公司的资源，我们坚持经营第一原则，以结果为导向，只认功劳。

这个经营第一的原则看起来很大，实际上这是渗透在我们日常的产品开发过程当中的。比方说当我们给一个人冠以 “主美” 这样的 title 的时候（在 3.2 中提到了，我们不这么做），会出现问题是，他会觉得：这个产品的美术我以我自己的审美来做担保，我觉得不好的东西，我拿红笔把它画出来，你拿回去改。但他改的东西真的是用户的需求吗？这个不见得能够保证。所以说我们对于这件事情的唯一的评判标准，也是终极性的评判标准，就是我们用户是不是真的喜欢这件事情。这个结果可能只有投放到市场上才能获得最终的结论，但是在此之前其实我们可以做很多的测试。我们可以做内部的测试，可以做CE测试，可以做玩家的社区的灰度测试和各种各样的事情。来保证我们更全面的看这些问题，以及收到真正来自于用户的反馈，而不是个人喜好，来决定这件事情是什么。我们讲只认功劳或者以结果为导向，不见得是在最终产品层面才反映出来，我们日常开发过程中，其实就渗透了。

那么第二点：为什么我们会讲只认功劳呢？在 miHoYo，具体的产品细节都是由最一线的同学来做决定，只认功劳是要保证团队成员的能力可以得到充分的发挥、有最直接的认可和回报。我们的机会其实是充分开放的，任何时候。如果你看到在团队内或者项目上有什么样的机会，然后你想来尝试的话，我们其实都是欢迎大家举手来做的。

比如说，UI 同学说这个程序员写的代码还不如我好，那好，你举手，我们给你这个机会你自己来。如果你把这个结果做好，我们就认为你牛逼，你又会做UI又会写程序，简直是我们理想中的 T 型人才模型。当然如果你没有做好，我们同样也会给出与之相匹配的评价。这就是讲为什么会有只认功劳这一条。

怎么样保证 “只认功劳” ？

1. 平等地开放展现才能、解决问题的机会给团队中的任何人。

miHoYo 的招聘是极其谨慎的，我们努力在面试过程中了解每个新加入的同学的才能和特质。即便这样，我们仍然可能对大家的才能了解不够充分，甚至低估大家的能力，所以在 miHoYo 我们的机会其实是充分开放的。也就是说任何时候，如果你看到团队或项目机会并且想来尝试的话，我们其实都是欢迎大家举手来做的。miHoYo 发展历史上招聘的客服同学就是最好的例子，我们在公司发展过程中招聘的客服娘（本体可能是抠脚大汉）转岗到公司几乎所有岗位，包括研发岗位的程序，美术，策划，都有一开始是客服岗位的同学的身影。

2. 不看资历，以结果和成绩来评判个人能力。确保回报与贡献成正比。

以结果为导向，miHoYo 崇尚与优秀的人在一起，并让优秀的人获得杰出的回报。想法比年龄重要，年龄小并不意味着他不值得尊重与合作。miHoYo 不论资排辈，不看资历，不计苦劳，我们自己就是年轻的创业者，在用事实成绩证明自己之前，我们并不被主流所认同。所以我们同样相信，会有更多有才的年轻人，可以做出超越前辈的成绩，他们应该得到同样杰出的回报。当然，结果是唯一客观的评判标准。

3. 实用主义原则，发自内心地杜绝一切形式主义。

只认功劳的另外一层意思是：我们要发自内心地杜绝一切形式主义，我们做的所有事情、付出的所有努力都是为结果服务的。比如说开会，很多问题是必须通过开会讨论解决的，我们就要不断提醒自己：我们的目的是解决问题，我们的目的不是开会，当你发现开会已经流于形式，并没有帮助解决问题时，应该坚决地调整会议内容或者终止会议。个人绩效唯一考核标准就是结果。我们不会用花了多少小时工作，或者有多少人加班作为衡量团队的标准，我们只在意是否完成了卓越的工作结果。

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3.4 追求极致

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miHoYo 对 “追求极致” 的态度

追求极致这条价值观并不罕见，但是 miHoYo 对追求极致的要求，有可能会超出你的想象。一个词来形容，就是要变态的追求极致。

比如产品上，我们一直都不希望做二流的产品，可是我们也不希望做一流的产品，我们希望做什么产品呢？我们只希望做超一流的产品。

什么是超一流的产品？有两种情况在我看来可以算是：第一种是，这个产品，它比市面上同类型的所有的产品都要明显好。

第二种是，这个产品是超出用户预期的，它做到了用户需要、但又从来没想象到的样子。就像 iPhone 出来之前，大家并不知道智能手机可以长这个样子。这种我才认为它是超一流的产品。

还有一个不太恰当的例子，来说明我们对于极致追求的偏激程度.作为公司 CEO，如果我有两个选择，一个选择是让我做 10 个游戏，可以有 100 亿的流水；第二个选择是，我只做 1 款游戏，这款游戏比之前的 10 款游戏都好，但是它一年只有 50 亿的流水，加起来不如做 10 款游戏赚的钱多，我会毫不犹豫地选择后者，即便少赚一半的钱。这个就是我们对于追求极致的态度——

变态的追求极致！

为什么要变态地 “追求极致” ？

曾经不止一次有人问过我这个问题。提问者认为在一个现实的商业社会中，可以追求极致，但要有限度，不然，产品可能永远做不完，就算做出来了，性价比也会很差。在他们看来，不计成本的追求极致，是不科学、不现实、过分理想主义的。

泛泛来讲，我是同意这个观点的。但我仍旧要说，这与 miHoYo 变态的追求极致，并不矛盾。

这就要讲到我们所处的特殊的行业环境。大家都知道我们做的游戏或者动画产品是一个数字创意类产品。在我们这个市场，有一个说法叫，Winners take all，意思是赢者通吃。这几乎完全符合现在的市场格局，Top1的一款产品，能赚走 10% 甚至 30% 的市场份额，Top10的产品包揽80%以上，Top50 的产品包揽 99%，剩下上万个产品分 1%。造成这个现象的一个客观条件是，数字创意产品的边际成本几乎为零，也没有运输仓储成本，就连全球不同文化地域的差异都在逐渐降低。这意味着，这个地球上任何国家，任何一个人，都可以几乎零成本接触到所有的产品。好的产品，马太效应特别强，可以快速传播，零成本去大批俘获用户，然后获得巨额的利润。所以，性价比这个东西，不存在的，因为就算一个产品研发成本极高，假设可以击穿全球市场，那能够获得的利润空间仍旧是十倍，甚至百倍的。反倒是我们投入到研发上的花钱能力，限制了我们追求极致的步伐。

同时我们也在跟全球最优秀的产品竞争，对于一个潜在的用户需求，用户只需要那个做的最好的产品就够了。所以，要想赢得市场就必须做到最好，第二都是没什么生存空间的。

我们还会发现，一个产品虽然有其固有的定位，有他专精的目标用户和需求。但是，当他做到超出用户预期之后，会辐射到那些本不是特别核心的泛用户。举个身边的例子，一个演出效果极佳的女性向偶像游戏，也一样会吸引一部分不玩偶像游戏的男性去看一看。

所以，我们所处的独特行业环境，注定要求我们要做最好，不计成本的拼命怼就对了。

换一个角度来讲，我认为追求极致是 miHoYo 的宿命。

miHoYo 的终极使命是实现崩坏神域（这个在下一章会讲到），我们目前的生产力和内容创作技术，与我们能做出崩坏神域的要求是有极大差距的。即使我们做到了目前市面上最好的程度，它都不能够满足我们对于崩坏神域的生产要求，所以说我们只有去突破我们的极限才能够去做这件事。我们必须能够推进人类科技的极限，才能去接近我们的理想。我们要做出这个地球上目前大家做不到的事情，才能实现我们的理想，那么除了变态地追求极致，突破极限，我们别无选择。

怎么做才算 “追求极致” ？

有两句话请大家记住：

1. 别人能做到的事情，我们一定能做到；
　　2. 没有什么事情是做不到的。

这是有严密逻辑的两句话，而不是鸡汤，我们逐一解释一下。

先说第一句，别人能做到的事情，我们一定能做到。其实我们历史上一直是这么做的。比如说我们做崩 2 时，之前从来没有用过 Unity，但是我们看到其他团队可以用 Unity + Maya 来做出流畅细腻的纸片人骨骼动面，那我们就坚定地用同样的技术路线在 iPhone4 的机型上做出了一样能够流畅运行的效果。再比如说我们在做崩 3 卡通渲染的时候，我们之前也从来没做过 3D 游戏，但是看到 Guilty Gear 卡通渲染效果做出来了，虽然它是在 Play Station 上，但我们觉得同样的方法在 mobile 平台上面做，基于 iPhone6 的硬件性能，其实问题也不大，所以说最终我们也确实在效果上实现了十分接近的卡通渲染表现。

那么逻辑上我怎么解释这个问题呢？上文中提到过，我们所处的是一个数字创意产业，我们所用的生产工具与这个地球上所有顶级的公司相比，没有本质差别。最好用的商业引擎，源代码我们都有，第三方中间件都可以买到，Open Source 项目大家都能看到。然后生产所需的知识，我们能够接触到的也和全球其他顶级公司无异，开源的代码，最新研究的 Paper 与分享，这些都是可以公开透明看到的。那么在我们的生产工具和知识都跟别人基本一样的情况下，为什么别人做出来的东西我们做不到？我能想到的理由只有一个，我们比他们 “笨” ！但是 miHoYo 一直崇尚的是跟优秀的人在一起做优秀的事情，没有人承认自己笨。所以说我们没有理由说在这个世界上别人能做到的事情我们是做不到的。做不到的人，不应该在 miHoYo。

再说第二句话，没有什么事情是做不到的。你可能会想这个实在是太鸡汤了，这个世界上怎么可能会没有什么事情是不可能做到的。

其实在我们看来，一件事能否做到，这是个态度问题。比如有人提出一个需求，然后程序说这个东西我做不了，这在 miHoYo 就是一个很严重的态度问题，因为这不是一个追求极致的做事方式和态度。一个东西不能实现，一定是有原因的。假设我极端的反问，给你 200 年时间，这个东西还做不出来吗？我觉得 200 年以我们目前的科技发展速度来看，很多现在幻想的东西都有实现的可能。那还有什么理由说做不出来呢？所以说，能做或者不能做，是一个在各种条件下才能判断的复杂问题，不是一句话不能做就可以草率下结论的。我们的目的是解决问题，而不是甩锅。

正确的沟通方式是，当我们遇到困难的时候，去讲清楚为什么在你看来它做不出来，这一定是有原因的。可能是因为，我们代码上有历史遗留问题，要实现这个需求，先要两周的时间来重构代码，然后再花三天时间来把这个 feature 做出来。那把这个情况讲清楚，就是正确沟通方式的。再比如，我们所做的一个设计，实现成本很高，会让运维成本翻5倍，执行的同学一看尿了，说这哪行，肯定不能接受，然后就说不能做。但可能这个成本正是我们乐意去承受的，因为它能够给用户带来的变化远比这个付出还要大，或者这个功能做出来就是产品的核心竞争力，我们就是要做不计性价比的投入。所以说，能做不能做，还是必须结合各方面信息来判断，而不能单方面草率下定论。只有把这样的问题抛出来，我们才能够分析出是否存在一个更好解决方案，可能存在 work around 的方法，绕过困难，又满足需求，也可能这就是一个要不计成本硬刚下去的核心功能。

我们现在正在做的项目，少则几十人，多则几百人，在一个这么大的一个团队规模下，任何人都无法看到整个项目的每一个细节。所以要做到产品结果上的追求极致，就要求每一个人必须把自己所做的事情做到极致。只有每个人都以追求极致去要求自己，把我们产品的每一个基本模块做好，最终合在一起，那才能最终成为一个极致的产品。

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4.1 有一个地方，叫崩坏神域

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在 miHoYo 有一个流传已久的都市传说，就是崩坏神域。或许有时候你会在公司听人提起，"woc，那不就是崩坏神域了吗！？” 或者 “实在不行我们这个项目名字，就叫崩坏神域了吧 233……” 之类的。

崩坏神域，这个类似 SAO 或者 The Matrix 的东西，好像说起来大家都知道，但又从来没见有一个严谨的定义，它存在于每个人的脑中，但好像又不尽相同。

没错，从概念上来说，崩坏神域就代表着一个像 SAO 一样，或者 The Matrix 一样的沉浸世界。请注意，我刻意越开了使用 “虚拟” 这个词，而用了 “沉浸” 。因为在我看来，到了那个时候，所谓 “真实” 的定义会变得模糊。崩坏神域真正能达成的一个重要标准就是，让人难以分清：我肉身所在的世界，和我意识沉浸的那个世界，究竟哪个才更像是我想要生活的，或者两个都是。所以，探讨虚拟与真实根本不重要。重要的是，确实有能力构建出这样的一个世界，它的沉浸感能堪比我们肉身所在的这个世界。

同样，我也不打算在这里具体描述这个世界长啥样。一方面它离我很远，我讲不清。就算讲了，也不会是他被实现出来的样子。另一方面，我坚信，一千个人心中有一千个哈姆雷特。而这个崩坏神域也应该不止一个，这正是虚拟世界堪比现实的优势：可以不受现实物理的制约，更好的满足不同人的需求。也许你们是同一种追求的人群，你们就可以住在一个很适合你们的想象的世界里，而与你们需求有明显矛盾分歧的另一群人，住在另一个世界里就好了。

如果一定要给一个明确定义的话，我认为，崩坏神域的意思就是，一个沉浸感堪比现实，并且让人（或特定的某一群人）愿意生活其中的世界。崩坏神域可能是多个不同的世界。而 miHoYo 的终极愿景就是：把它造出来。

目标
构建出一个比现实更加 “真实” 的虚拟世界

或许有的人会说，那 miHoYo 的终极愿景不是会混淆现实吗？技术是中立的，怎么使用技术服务于人类应该是独立技术本身的一个问题。而在我们还距离崩坏神域诞生不知道几十年的今天，我更关注如何缩短这个技术上的差距。

另外，如果畅想一下的话。我可能会想。崩坏神域和支持它诞生的技术。其实是通往人类对美好生活追求的重要阶梯。因为现实世界，或者更具体一点，我们这个地球的资源毕竟是有限的，但人的需求是无限的。举一个俗一点例子，每个人都想住海景大别墅，但这个地球上有 60 亿人，绝对无法实现。不过，在与现实感知完全无差别的虚拟世界中，这就是完全有可能的事情。所以，崩坏神域可以解决我们资源紧缺的问题，可以解决生老病死的苦痛，可以解决星际迷航的无聊，可以解决很多在地球上就是无解的问题。

目标 构建出一个比现实更加 “真实” 的虚拟世界。
　　↓
目标的结果 可以解决地球有限资源和人类无限需求的矛盾。
　　↓
终极目标 满足人类对美好生活的追求。

人类造出火箭，挣脱出第二宇宙速度，飞向太空，同样，在我看来。人类还有一条出路，就是内生发展，去自己的意识之中挖掘出一片像宇宙一样广阔的空间。

SpaceX 向外走，miHoYo 向内走。

都是未来。

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4.2 有一种力量，叫空想具现化

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接下来，我们来说说怎么能够把这个崩坏神域真正造出来。我的答案是，我们需要一个能力，叫做空想具象化。换一种不这么中二的说法就是，我们需要一个足够高效的内容创造工具。高效到我脑子里想想，基于一种交互式的创造体验，我脑海中想象的东西就可以在虚拟世界中被生成出来。

我们常说，任何数字娱乐体验的升级，都依赖在技术进步的基础上。30 年前，任天堂做一个超级玛丽，需要 5 个人，而现在，基于现代的 PC 架构、GPU 架构、游戏引擎和开发工具，只要 1 个人就能完成当年的工作。但是，现在我们要造一个 GTA 这样的开放世界，需要上千号人，开发数年，也就造出一个 100 平方公里，且细节和自由度远小于现实世界的虚拟世界。所以，我们要造出一个细节度和大小堪比现实世界的虚拟世界，必须要把现有的内容生产力提升几个数量级。

同样，20 年前，当我们还用着功能手机的时候，也无法想象一个 Up 主，Youtuber，自己一个人基于 PC，甚至基于手机。就可以做出如此丰富的视频内容。

所以，如果我来定义这个所谓 “空想具象化” 的技术标准的话，我会设想，任何一个创作者，Ta 可能是一个有画面想象能力的人，可能是一个编故事的人，可能是一个建筑师等等，只要能在自己脑中大概想清楚想要创造的这个东西是啥样， “空想具象化” 系统就会一步一步与之互动，帮他们逐渐理清脑中想象的概念，在短时间内就可以创造出一个堪比现实细节程度的物件。这可能是一个杯子，一座大楼，一只恐龙。只要你能想的清，能跟系统进行有效交互，系统就可以帮你快速创建出足够细节程度的虚拟物件。系统还会提醒创作者把之前脑海中没想清楚的细节想清楚，或自动帮创作者补完。

做个杯子还要建模、画贴图、分 UV，烘法线。那都是历史书里才有的东西了，就像我们的祖先要钻术取火一样。足够智能的辅助创作系统，拥有巨大的知识库和逻辑能力，总之人只需要做创作的事情，任何的体力活，机器都可以代劳了，甚至部分创作工作，如果你懒得做，都可以 “外包” 给机器去做，比如 “这里帮我挑一张梵高的画装饰一下就好了” 。

看到这里，你或许会想，这还是空想嘛。不尽然，其实，我们现在正在做的很多事情，虽然距离刚才描述的科幻场景还很远，但已经在路上了。

我们在尝试自动建模、自动绑定、自动生成动作，让游戏设计师只需要配置十分高层的逻辑状态，而不必关心如何生成那些各种情况下的动作细节。我们在尝试一笔刷出一个热带雨林区域，而不用在意每一根草怎么种，每一棵树长什么形态。我们在尝试让配音的声线可以随意转换为萝莉、御姐或大叔，并完美保留语速语气和感情色彩等。

我们在努力逐步构建出一个足够智能、高效的辅助设计系统。一个在游戏引擎上层，可以帮助创作者足够高效创作出内容的工具平台。

空想具现化 一个足够智能，创作者可以高效创造内容的工具平台
　↓　　 　↓　　 　↓　 　↓
建筑师　艺术家　作家　……

这就是空想具现化系统，构建出崩坏神域的必备技术。

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4.3 因为商业，这些并不是空谈

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看到这里，你或许会想，这个愿景貌似不错，但是 miHoYo 现在的技术还差距甚大，我们眼下还是要先好好做产品嘛，愿景终归还是愿景。

其实，并不是，开篇我写到，这也是我们的 RoadMap。

起点 人类会玩沙盒、OW 游戏，怀着对虚拟世界的憧憬。
　　↓
空想具现化 一个足够智能化、创作者可以高效创作的工具平台。

我们现在所处的世界，已经有公司造出了很大的开放世界游戏，也有了相对成熟的 Procedure Creation 的技术，并且很多人都有着对于崩坏神域这样产品的憧憬。那么我们要如何能把技术发展到空想具象化系统的程度呢。靠卖情怀吗？靠融资吗？

答案是，依赖于 “商业的支持，进行数十年不断的技术迭代。”

公司创新 一个足够智能的内容创造方式，可以极大提升内容生产的效率。

　　　　空想具现化
　　　↗　↖（提供资金）
起点　→　　游戏 火柴

我们在崩 3 阶段第一次做了3D游戏，做了假的开放世界；我们在原神阶段做了第一个真正的开放世界游戏；下一代作品，我们会努力尝试赶上 GTAV 的世界；然后一代代产品，不断迭代。不断向着一个更大、更多细节、更多自由度的世界去发展。这是我们的产品迭代线。

为了做出这一代代的产品，我们必须要不断的提升内容生产力，提升我们公司的创作效率，提升辅助创作工具的智能化。这是我们的重要技术路线。

而技术研究进步是需要投入巨大成本的，少说也要成百上千个小目标，这巨大的资金支持，就来自于我们每一代游戏产品所创造出的收入。

游戏或其他形态产品的开发需要我们技术的提升，技术研发需要海量资金和人力投入，游戏创造的商业收入是我们技术研发的重要资金支撑。

你或许会问，那融资不也可以有钱吗？确实可以，甚至可能某些时候也会需要，但这都有着相应的代价，甚至可能会稀释我们的理想，左右我们对梦想追求的路线。

除了提供资金，基于我们自身商业的迭代，还可以保证我们每一步都在用户需要的基础上前进。不至于做出一个大家不喜欢的崩坏神域，不至于跑偏方向。因为用户会用屁股，用手里的钱投票。

另外，我直认为，商业是推动人类进步发展的重要动力之一，在一个形成了正向商业循环的模式下，我们不靠讲情怀，就可以逐渐吸引到更多的人才、资本，因为能赚钱，就意味着靠谱，有利益驱动，就会有更多优秀的资源加入。

毕竟，情怀讲不了一辈子，甚至只能讲一次，但只要有商业利益在，这个事业就可以持续进行下去。

直到——

我们已经逐渐接近空想具象化系统的那一天。

目标　→　目标的结果　→　终极目标
　↑
产品创新
　　　↖
　　　　空想具现化
　　　↗　↖（提供资金）
起点　→　　游戏 火柴

我们会发现，此刻，我们已经在有些方面达到了空想具象的水平。比如，所有世界里角色的动作都可以自主完成，且像真人一样自然。但是，仍旧有很多细节的点需要突破，比如还不知道怎么让 NPC 说话也像真人一样自然，毕竟人类科技树，就是越发展，叶子节点越多，越难突破。所有这些事情，恐怕靠 miHoYo 一己之力也难以完成。但一个部分空想具象化的系统，已经给我们了一个支点，这个时候，我们要撬动整个人类智慧的力量，用这个支点来点燃整个行业，让所有有才能的人加入进来，一起推动产业发展，一起突破技术节点，一起分享商业利益，让我们更快的接近，崩坏神域的终极体验。

这就是，技术宅拯救世界的路线图，是 miHoYo 的使命。

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4.4 关于脑后插管的疑问

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在这一章的最后，说明一个问题。

你或许会问，好像我们只讲了关于创造世界内容相关的东西，那具体是个什么体验？ VR？戴眼镜？头号玩家？还是索性，The Matrix 那样脑后插管？

我的答案是，这不是 miHoYo 路线图里关心的问题。其实要最终实现崩坏神域的体验，除了插管这种事情，还有很多问题，比如 “一个无限多细节的世界，要怎么被渲染出来？” 等等。

就像我们要实现可以随时随地通过视频和世界上的任何一个人面对面聊天。这需要手机硬件制造技术。芯片技术通信技术、软件技术各方面配合发展。

对于崩坏神域来说，插管，还是其他的接入方式。这被我当做是一个输入输出没备的问题，它应该由 Neural Link 这样的公司来解决。同样渲染问题，需要 GPU 制造商，图形渲染引擎开发商来解决。而 miHoYo 在整个事情里，要贡献的能力是，怎么把一个海量内容的世界给造出来，提供这么一个技术。

当然，假设我们在很多年后真的有足够多资源，技术也了得，且其他部分技术的落后成为了阻碍崩坏神域实现的障碍，那或许我们也会去尝试解决那些问题。

不过眼前，我们就专注在如何高效创造内容这件事情上，这件事已经大到不知要多少年去实现了。

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5.1 把火种传递给更多人 part.1

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miHoYo 绝大部分产品，在立项时，遵循一个理念：把优秀体验的火种，带给更大众的用户。好比生产矿泉水的公司是大自然的搬运工一样，我们也是优秀体验火种的加工者和搬运工。

前面说了 miHoYo 的理想和愿景，有些同学可能要问，是不是一下子转而谈论这个话题，有点 low？其实，说这件事情并不可耻，我们恰恰认为，追求理想的起点，并非是愤世嫉俗、自命不凡，而是从心怀谦卑和敬畏的学习开始。

实际上，很多伟大公司的创造，其原型并非来自这个公司的最初发明，而是这个公司发现了这个潜在的火种，然后以一种更加适应大众需要的产品设计和成功的商业运营，才赋予了这个产品最大的社会价值和商业价值。例如苹果公司最早让 PC 电脑的鼠标普及，然而鼠标并非苹果发明。但苹果找到了实验室里的这个雏形，发现了它的潜在价值，并且大幅度改良了它的设计和使用体验，让他成为了大众喜爱的产品。类似的，触摸屏也并非苹果最先发明，但是 iPhone 创造出了基于触摸屏的最好的产品设计。暴雪的《魔兽世界》是一代 MMO 经典，但是基于任务的 MMO 体系也非暴雪最先创造，UO （无尽的任务）中已有雏形，但是《魔兽世界》在这个基础上加以改良重塑，成为了集大成者。类似的，其他比如暗黑系列，星际争霸系列等也有自己的前身。其他行业的例子也不少见，例如我们今天看到德国工业是世界标杆，殊不知当年德国工业发展起步时，曾因为学习英国工业的技术，而被英国激烈抵制，后随着在学习过程中的不断提升，德国产品质量甚至超过自己的 “老师” ，后来逐渐德国制造才成为一个金字招牌。

miHoYo 在早期也曾经历过过度理想化的自命不凡的阶段。我们第一个独立设计研发的游戏产品，在设计的时候，就想着核心玩法那必须百分百的创新和与众不同，但后来发现产品做出来用户就是不喜欢，觉得不好玩。在这个产品失败后，我们又反复做了很多尝试。试了很多错，做了很多原型，做出来的体验都不理想。后来我们发现，其实我们所谓 “完全创新” 的玩法，在早年 20 世纪 80 年代的游戏机上出现过类似的原型，只是游戏不出名没人知道。其实从历史上来看，一些优秀的内容，并非是哪一个人特别聪明，从无到有创造出来，而是在创作者和用户群体之间，一个不断积累，制造，迭代的过程中，被 “选择” 出来的。

后来我们反思，一定要思考清楚自己作为一个公司在社会上的定位。整体而言，公司是一个商业机构的存在，不是研究机构和非营利组织。公司的产品大都有其明确的目标和计划性，并不能承担过多的基础研究探索这样高度不确定性的风险。我们在社会中的定位。并不一定是火苗的最初点燃者，而是应该扮演 “发现有潜力的火苗。催生它成为燎原之势” 的角色。也就是说并非是去完成所有的基础发明创造，而是应该面向最终用户，有效率的，在合适的时机，生产出足够高品质的，受大众喜爱的产品。

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5.2 把火种传递给更多人 part.2

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首先我们要能够发现和分辨出哪些是有潜力成为被更多用户所接受的核心优秀体验。就像之前举的例子，不管是被苹果发现的实验室中的鼠标原型，还是其他一些知名游戏的前身。这些原型和前身也许最开始只是处在研究阶段，抑或只是用户社区或者 UGC 平台中用户尝试创造的内容，它有可能一开始是在一个很小的核心群体里面特别的受欢迎，但是还没有被更大众的用户所了解和接受。这个时候，就需要去能够判断这里面哪些是将来有被大量用户喜爱的潜力。

同时我们需要把一些门槛比较高的东西，降低门槛，让更多大众用户能接受，这里而包含选择和简化的过程。我们需要分辨出哪些是这个体验里面最核心的点，保留并坚持发扬它，一定要确保这个核心特质不被稀释。同时，往往因为这个原型存在例如太复杂太核心不易于普通用户理解，或者是用户体验不好。产品品质不够好、太抽象缺乏表现等，所以我们需要对其进行改良。比如简化。优化用户体验，提升产品品质，以及，改善产品美术表现和世界观设定等。

例如暗黑就是把 nethack 的核心的玩法体验拿出来，简化和重新设计到PC上易于操作的玩法形式，同时也给了它当时很好的美术设计。既选取保留了其前身比如刷装备、随机地下城等核心乐趣体验，比起前身门槛又低很多，讨喜程度更高。苹果公司的鼠标也是在原来实验室原型的基础上，提出了很多用户体验角度的设计要求，进行很多的优化改良，才把他做到现在的品质。以我们自己的产品为例，比如崩坏系列的产品和它的前身相比，通常在表现品质、产品内容量、易用性，或是整个产品的体系结构上也都更上一个台阶。

我们的目标是，一定要能够做到更好，一定要提供极高品质的产品。从某种意义上来讲，学习和山寨的区别就在于，不仅是跟随和模仿，而是基于前人的启发，设计更好的产品，用户永远会记住那个更好的产品。

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5.3 稳健的商业化方式

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我们通常认为，这个社会，或者说这个行业里面的商业化方式，是以一个比较长的周期来更新迭代的，最快也至少是三五年，长则十余年二十年的时间。

为什么我们认为这个周期这么长？因为往往商业模式的形成和成熟，是一个社会逐渐演变的过程。这个演变过程并不仅仅是哪一个公司、哪一个设计者，多么聪明，想出了一个前所未有的模式。而是整个社会，整个用户群体，形成一些普遍习惯和认知的过程，以及有时候也依赖于一些基础设施的建设。例如在现在，当国内用户版权意识越来越强的时候，付费单机游戏的模式有时候也是可行的，但是在20年前可能就完全不行。免费游戏的商业模式很成熟，不管是哪个国家的游戏，是不是手机游戏，其内在的最基本商业化方式，大部分归根结底也都是在几种常见的商业模式里面。

所以，我们选择商业化方式的时候，通常基于整体偏谨慎的态度。在大部分情况下，我们的产品会优先选择使用，被市场验证过的模式，作为产品设计的基础方向，然后再进行具体的结合和设计。

同时，在产品设计过程中，我们必须保证，一款产品的商业化设计，是和它的整体设计相辅相成，结合起来不突兀。不生硬的，是确实符合其目标用户的习惯和需要的。这里面往往会有很多细节的设计问题需要处理，我们需要基于追求极致的理念，不断进行迭代打磨。

并且，无论是在产品研发还是运营的过程中，我们需要始终保证产品的内容、用户体验和长线运营是放在第一位，而商业化是放在第二位的。因为，为用户创造价值是一切商业化方式的前提，不能本末倒置。其实从另一个角度来讲，商业化的目的，也是为了我们能够形成正向的商业循环，能够有更大的投入到未来的产品和技术研发，实现未来愿景，为用户带来下一代的内容和体验。

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本手册所提到的这些有关 miHoYo 文化的东西，看起来可能在公司早期，团队规模不大时会很有效，但现在的 miHoYo 团队规模几百人，还在不断增长，这一切还能保证有效吗？至少，目前是有保证的。而且我们相信，只要我们招聘足够小心，那么我们 miHoYo 规模越大，我们的文化就越有效。

为什么招聘对 miHoYo 如此重要？

早期公司的业务应该都不复杂。因为最早公司只做产品、技术，不做市场、运营、海外等等，所以业务很简单，但是公司成长之后业务就越来越复杂，因此要招很多人，人才队伍就稀释了，这时混乱开始出现。那怎么办呢？

比较常见的一种是，公司复杂度提高，把规则也提高，把流程也增加，通过流程增加以防止出乱子、出问题。这能解决眼前的问题，但其实有很大损失。因为从制定规则的部门角度来讲，为了少出问题，肯定让流程和规则越细越好，但这会导致弱化很多最优解的可能，因为我们面对的情况可能是弹性、灵活的。如果有很多限制，团队成员就会不想去找最优解。尤其当行业出现重大变化，公司不能靠惯性前进的时候，累积的规则流程制度是特别大的问题。

我们认为像 miHoYo 所处的 ACG 行业属于创新型行业，尤其在这几年会面临不断的挑战变化，所以我们觉得应该减少规则，保持组织的灵活性，适应业务的发展。

我们 miHoYo 选择了另外一种发展路径，就是提高人才的密度，增加有大局观、有很好的价值观的人才，只招聘能力很全面的人才。如果招的人才理解力极差，不符合 miHoYo 的价值观，那么公司的制度就得定得非常详细。但是如果面对一群高素质的人才，就可以让规则定得很简单，简单成少数原则。大家照着原则而不是手把手的规则来配合，甚至只要知道目标再结合常识就可以行动。要让这一切都正常运转并不简单，但是只要我们坚持雇佣最优秀的。能力最强的人才，那就不是什么问题，所以我们的招聘需要非常谨值。要是哪天我们开始雇佣大量不符合我们企业文化和价值观的人，那就是一条不归路，miHoYo 的根本将会迅速腐烂。我们的文化将不复存在。

在招聘速度上我们从来没有硬性要求，我们坚持在现有团队水平基础上继续以最快的速度招聘不低于团队平均水平的优秀人才来扩大公司的规模。幸运的是，在公司成长方面我们没有任何外界压力，一切都由我们 miHoYo 的商业目标来决定，而我们的商业目标则会因更好服务我们的愿景和使命而发生改变，也许是年度，也许是月度。所以，从根本上来说，我们的成功，源于我们始终保持着超高的用人标准。

我们凭什么招到好的人？

怎么样挑到最好的人？我们凭什么招到这么好的人？我们认为主要包括三个要点。一是回报，包含短期回报长期回报；第二是成长，Ta 在 miHoYo 能得到成长；第三，Ta 在 miHoYo 精神生活很愉快，Ta干起事来觉得有趣。这里面我想重点聊聊我们 miHoYo 回报的策略。

第一、要提供量好的工作回报率。

我们经常看到一个词，人力成本。很多公司把人才当作损耗的成本。尤其比较节约的公司会想，我招到的这个人很便宜，挺好的。在 miHoYo 我们不这么看，我们认为好的公司通过配置优秀的人才有更好的回报，所以核心关键不是看成本，而是看回报和产出。公司的核心就是要通过构建好的团队，配置好的生产要素，让公司有最高的投入产出比，并且给每个人提供好的工作回报率，所以公司的核心竞争是投入产出比的水平而不是成本水平。只要投入产出比好，薪酬越高，说明回报越好。所以我们一直跟HR团队说，我们希望招到优秀的人，开出业界最顶尖的薪酬。我们主动要求HR团队至少每年要对市场薪酬做一次定位，保持市场薪酬Package在业内领先。

第二、回报要保持足够高的天花板，任何时候能吸引创造超级价值的顶极人才加入奋斗。

我这一两年在面试时，常有候选人说。miHoYo 已经发展得比较久了，最好的加入时机错过了。我们觉得很郁闷（不过我自己早期挖人的时候也使用这样的说服策略）。如果大一点的公司，好的人才都不加入而去选择创业公司，那后续的竞争力就有限了。因为一般早期公司都使用期权制度，给优秀人才承诺很高比例的期权，但是你后来肯定给不出高的相对比例，因为人多了。

我想期权不是最关键，期权无非是有可能获得超额的回报。所以核心其实是有没有提供超额回报，有没有让他有机会上一个台阶的回报。所以我们认为重点要把激励放到提高年终奖的比例，所以我们跟公司内部说。希望非常突出的人有机会能够拿到 20 个月，甚至更多的年终奖。这个时候我们要让他知道，任何时候加入 miHoYo，回报都能非常非常高的，并且miHoYo这个平台资源非常好，这要比去创业公司有竞争力。

第三、公平理性按照岗位级别评定和绩效评估确定薪酬。

miHoYo的文化是只认功劳，所以我们不论资排辈，不看资历，不计苦劳。所以 miHoYo 内部，按岗位级别定月薪，岗位级别代表 Ta 在这个专业领域的稳定产出。我们也不会完全参考历史薪酬，不管他上一家公司薪酬是什么样的，不要受影响反而影响岗位级别的评定。HR会根据岗位级别综合当前这个阶段的供求关系和竞争激烈程度来始出 offer。

我们在年度薪酬 review 的时候，其实是希望当成一个重新面试。这个人如果重新加入，你会给他开一个什么样的 offer,以及什么样的一个薪酬。如果一个人你会发特别高级别的offer，你就要考虑给他大幅度增加薪酬，因为他快速成长了。

同样的，如果一个人还比较欠缺，你是否还愿意给他发 offer，降级还是辞退？因为公司内部的关系不仅是业务关系，人之间还会产生更多的熟人溢价因素，希望Leader非常理性的来看。我们甚至希望让 Leader 假想一下，如果团队里有人和你说有一个更好的工作辞职了，你是比较轻松可以接受还是非常遗憾。

如果把 miHoYo 当作一个产品，主要有三种输入，第一个是钱，资金输入；第二个是机会输入，信息输入，业界在发生什么，要有什么改变，这个考察公司的判断；第三是人才输入。公司的产出是利润，是服务，是产品，在输入跟输出之间，要取决于输入质量以及对输入的配置。资金是否有效使用，人才是否有效使用，这部分是组织能力。输入和组织能力决定输出，在定了公司业务方向后，输入中最重要的是考虑人才的输入。

关于招聘我们希望你知道的

招聘不仅仅是 HR 小姐姐的工作，招聘是我们 miHoYo 每一位同学的工作，招聘是宇宙间的头等大事。寻觅人才和保持超高的用人标准，高于 miHoYo 其它的一切。因此当你在负责招聘时，面试一个候选人或改进招人标准，你要干的其它一切事情都是望尘莫及的。应该立刻抛到脑后！

作为一名新人你最大的价值就在于告诉我们还有谁值得我们去招聘。假设你已经相信 miHoYo 确实是你最想要工作的公司，那就告诉我们还有谁你觉得同样适合 miHoYo，我们就能把 Ta 也招进来。要是你还不相信，那就等一个月、三个月、六个月后再问一遍自己信不信。我们的 HR 小姐姐每两周就会给大家发布公司最新的招聘需求，我们希望公司每一个人都能为我们去寻更优秀的人才，因为我们相信公司同事给我们推荐的人才是最符合我们能力和价值观要求。最符合我们公司企业文化的。我们一半以上的同学都是通过各种形式的内部推荐而加入我们 miHoYo 的。我们对于每一位给 miHoYo 推荐人才的同学都非常感激，一方面体现了对 miHoYo 的认可和信任，另一方面 miHoYo 人才的高质量增长得益于我们每一位同学的精心推荐。为此，我们为每一位成功推荐新同学入职的同学准备了一份小小的伯乐奖表示感谢。在 miHoYo 内部推荐是一个非常重要的文化，我们极力推崇。希望每一位同学认可井且践行我们的内推文化。

我们的团队理念是：与优秀的人在一起。因此对于招聘，我们只招这样的人：

1.业水平高出团队平均专业水平；
　　2.在某一方面可以极大的弥补团队短板。

上述两条，满足一个即可。只有在一种情况下会有例外。候选人，比如说极其优秀的应届毕业生或者刚工作两年的优秀的人，可以通过培养，在半年内就达到团队平均水平。

对于负责面试的同学，我们希望大家能够多想想招聘的问题，你的团队有没有真正提高平均水平，有没有进来比你更优秀的人。因此，相望你在面试候选人的时候，问自己这样一个问题：我会从Ta身上学到很多东西吗？试想，如果你身边都是比你还优秀的人，你总有新东西可以向他们学习，你的学习和进化速度会有多快？这样的团队会有多强的竞争力？不要只招聘有用但不如我们团队平均水平的人，我们应该招聘比我们团队平均水平更高的人。怎么样判你招聘的这个人是不是足够优秀，你在招聘每一个人的时候做一个去留测试就可以啦：如果招聘的这个人和你说有一个更好的工作辞职了，你是比较轻松可以接受还是非常遗憾并想极力挽留。如果你比较轻松就接受，说明这个人本来就不应该招聘进公司。

看到这里，你可能会有疑问，以上这些关于招聘的想法都很好，但是真的能做到吗？要是所有这些想法都有效，那为什么其他公司不都这么干呢？

答：因为这很难做到。主要原因是，miHoYo 这个组织从创立第一天开始就是以一种最简单最守正的方式发展，我们相信 miHoYo 这个组织存在的唯一理由就是为用户创造价值，而我们创造价值的唯一方式就是招聘优秀的人才，并且让他们能够高效地合作，这也是我们至今仍坚持扁平结构的根本原因，要这么做需要我们 miHoYo 的每一个人都坚信这种理念，还必须完全没有来自外界的压力，公司的自给自足是关键所在。今天的 miHoYo 源于我们自创立以来的价值观，明天的 miHoYo 取决于我们每一个人对价值观的信心和承诺，尤其是在这里的老同学们。

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2017 年 8 月份的时候，我开始考虑写这本 miHoYo Handbook，因为我们都知道，miHoYo 不是一个正常的地方，这里有着很多 “反人性” 的原则与价值观。我深刻地认为，这是这个组织最有价值，最具核心竞争力，也是我是喜欢她的地方。（组织目前 = 公司，我不太喜欢公司这个词，因为我认为公司这种形态终将被历史淘汰，它只是人类生产力发展至此的一个阶段性产物。另一个原因是，公司潜在的关系是雇主员工，但在 miHoYo，我希望这里只有你 - 我）

后来，我迟迟没有动手…（基本上是因为懒，我想。）

到了 2018 年初，我们这已经有了 400 多号同学，越来相多的时候，我会觉得很遗憾没法亲自带萌新领略这里的恶趣味。时间有限的新同学培训。也远不足以让大家体悟到 miHoYo 所信仰的原则。

2018 年 3 月份的某一天，大伟哥对我说，miHoYo 过去有着太重的创始人痕迹，过去我们还一直引以为豪，现在我们不这么看了。

这里的所有人，包括创始人自己，都应该是信奉某种理念，某些原则。我们自己是这些理念和原则的维护者，这些理念和原则决定着我们的行为，而不是创始人本身。

从另一个角度来讲，我们认识到，只有系统化的方法和 “法治” 才能基业长青，而基于个人关系的 “人治” 终究会无以为继。

现在回想起来，这本书里所写的一些东西，其实早在 2011 年我们开始形成这个叫 miHoYo 的组织的时候，就已经是我们的潜在行为准则了。

我们之所以会形成 miHoYo，是因为最初的几个人有着共同的理想。而正是因为他们有着共通的行为准则，价值观，才会凑在一起，发现彼此的理想原来是一致的。毕竟，回溯到那个一行代码都没开始写的 2011 年，这个理想看起来是多么的不切实际，简直就是痴人说梦。

但当时的 miHoYo 不这么认为，她始终靠着嗅觉吸纳那些愿意一同奋斗的臭味相投的人，排除那些即使有能力却无法同行的人，在那之后，每一个加入我们的人，都会在不断强化这个文化，我们不断聚合这样的人，才有更强大的资源和能力进一步接近我们的 “火星” 。

这本书就是要十分具体的告诉大家，我们共同信仰的原则，共同追求的目标，究竟是什么。

如果看完这本书，你觉得这是热血沸腾，那么恭喜你，你来对了地方，让我们一起创造自己的未来吧。你将是延续和发扬光大我们文化与愿景的重要核心。

如果你看完这本书。觉得这完全是扯淡。那么恭喜你，你应该尽快离职，这样才能避免你宝贵的时间与生命被浪费在你觉得不值得的地方。不然，miHoYo 也会请你离开。